Recruit site for new graduate

#3

機構改正や店舗統廃合など、
組織の在り方を根本から見直す大手術も。

髙橋は2019年度以降、これまでに7県域8JAを担当してきたそうですが、あるJAでは広域合併を経て組織が肥大化し、相対的に本店機能が弱体化したことで現場へのグリップが弱まり、貸出が低迷していたそうです。分析を進めていくなかで明らかとなったのは、複数のJAが合併したことで店舗数が多くなっていたほか、旧JA単位のやり方（文化）で事業推進を行っていたために指揮系統が分断されてしまっていたと、髙橋は振り返ります。

「そこで私は当JAに対し、〈本店の機構改正〉と〈店舗統廃合と合わせた貸出機能の集約〉の2点を提案しました。前者では、『融資部』という部署を新たに立ち上げることで、目に見えてわかりやすく『貸出伸長へ向けてギアを一段階上げる』というメッセージを内外に示したほか、融資専任担当者を複数名配置することでの営業機能の強化、本支店間の指揮系統の明確化を実現しました」

また、後者においては、とくに利用者と近い距離にある支店の体制が極めて重要だったといいます。店舗が多ければ多いほど管理のハードルは上がり、規模（リソースの配分）にバラつきがあれば一元的な事業推進は難しくなります。店舗統廃合には単純にコスト（店舗コストや人件費）の圧縮だけでなく、貸出を含む機能を集約することで効率的な事業運営が実現できます。当JAでも統括支店を決めたうえで、機能と人をそこに集約する方針を立てたそうです。

「部署の新設や店舗統廃合にからめた機能集約というのは、組織の在り方を根本から見直す大手術になります。当然、すべてが順風満帆とはいかず、第三者である我々の提案に否定的な意見が出たこともありました。しかし、その時折でどこに不安を持っているのかを見える化しながら対話を深め、問題点を一つひとつ解決して、全員が納得する形を打ち出すことができたと思っています」

本プログラムでは、コンサルを担う自分がバイアスのかかった提案をした場合、いざ蓋を開けてみたら「うまく組織が機能しませんでした」という結果も十分にありえます。だからこそ髙橋が心がけるのは、いろいろな判断材料を定量的、定性的観点から最大限に洗い出したうえで、最終的に県域・JAが納得できるような結論に至れる議論をファシリテートすること。そして自らも仮説を立て、腹案も準備し、自分の提案内容で本当に問題ないかをとことん考え抜くが、結論を下すのは自分ではなく、主体はあくまで県域・JAであることを忘れないことだと。